Förändringsledning – och hur du lyckas

Förändringsledning (Change Management) handlar i grunden om att ta sig från nuläge till börläge med hjälp av ett strukturerat arbetssätt som påverkar medarbetarna, som i sin tur agerar annorlunda och skapar förändringen.

Vad är förändringsleding?

Förändringsledning är en systematisk metod för att hantera övergången eller omvandlingen av en organisations mål, processer eller teknik. Syftet med förändringsledning är att implementera strategier för att åstadkomma förändring, kontrollera förändring och hjälpa medarbetare att anpassa sig till förändring.

Förändringsledning har en nära koppling till verksamhetsutveckling. Verksamhetsutveckling utvecklar verksamheten och är därför till sin natur flera pågående förändringsprocesser, och här spelar medarbetarna den avgörande rollen i att ta till sig och driva igenom förändringarna.

Förändringsledning kan också ses som en del inom verksamhetsutveckling och affärsutveckling – precis som avvikelsehantering, strategisk verksamhetsutveckling och kompetensutveckling. Skillnaden är att ”förändring” även kan ses som tillvägagångssättet och syftet med verksamhetsutvecklingen. Skillnaden på projektledning och förändringledningen är i grunden att förändringsledningen sätter medarbetarna i (förändringens) centrum.

Metod för förändringsledning

Framgångsrik förändringsledning är en kombination av strukturerad planering, kontinuerlig kommunikation, förståelse för mänskliga reaktioner och starkt engagemang från ledningen.

Vision: En klar och gemensam vision fungerar som en kompass för förändring (läs mer om Hoshin Kanri här), och när alla i organisationen deltar i att forma den, ökar chanserna för framgång.
Plan: En väl kommunicerad och införstådd plan ger alla en tydlig väg framåt och minskar risken för missförstånd eller förvirring.
Resurser: Säkerställ tidigt att du har tillräckliga resurser. Tid och pengar (budget) ger medarbetarna verktygen och tiden de behöver för att anpassa sig och bidra effektivt.
Motivation: Motiverade medarbetare är drivkraften bakom varje framgångsrik förändring. Att förstå vad som driver dem gör att man kan anpassa förändringsprocessen för att tillgodose dessa drivkrafter. För att få till motiverade medarbetare behövs stöd, feedback och regelbunden och tydlig kommunikation i förändringsprocessen. Detta leder till engagemang från medarbetarna, inte bara vid skapandet av visionen.
Kompetens: Förändring kräver ofta nya färdigheter eller kunskaper. Utbildning och stöd minskar osäkerheten och främjar en smidig övergång.
Uppföljning: Mät och utvärdera framstegen regelbundet.

Hur du implementerar ett förändringsarbete

Enligt ASQ beskriver dessa åtta steg hur du, i grova drag, bör arbeta med förändringsledning:

1. Definiera förändringen.
2. Välj ut förändringsledningsgruppen.
3. Identifiera mandat från ledningens och säkra engagemang.
4. Utveckla implementeringsplan och mätvärden.
5. Genomför förändringen (helst i etapper).
6. Samla in och analysera data.
7. Hitta luckor och förstå motstånd.
8. Ändra planen vid behov och gå tillbaka till implementeringssteget.

3 vanliga modeller inom förändringsledning

1. McKinsey 7-S Model
2. Lewin’s Change Management Model
3. Kotter’s 8 Step Change Management Model

Enligt McKinsey förlorar många förändringsledningssatsningar "betydande värde i målsättnings- och planeringsfaserna".

4 sätt att påverka – och lyckas med förändringsledning

Enligt en undersökning från Gartner var 74 procent av medarbetare villiga att stödja förändringar inom organisationen 2016, men idag säger bara 38 procent att de är villiga. En förändringströtthet breder ut sig och det är viktigt för organisationen att se människan bakom den anställde, satsa på rätt förändringar och genomföra förändringsledningen på ett bra sätt.

Enligt McKinsey innehåller receptet för framgångsrik förändringsledning fyra sätt att påverka människor. De företag som lyckas bäst med ‘Change Management’ har anammat ’the influecer model’:

1. Agera förebild

Människor härmar andra människor både medvetet och omedvetet. Om chefen arbetar på kontoret är det högre sannolikhet att medarbetarna gör det. Det behöver dock inte bara vara chefer som är nyckelpersoner för att förändringen ska lyckas. Snarare finns alltid informella ledare som kan vara än viktigare som förebilder i en lyckad förändringsprocess.

2. Skapa förståelse och vilja att bidra

Medarbetarna behöver förstå vad verksamheten vill åstadkomma och vilka förväntningar som finns på dem i det arbetet. Förståelsen ökar sannolikheten för en acceptans och i förlängningen vilja att bidra. Människor söker efter koppling mellan deras värderingar, deras arbetsuppgifter, och det värde som verksamheten skapar.

Ofta överskattar människor hur mycket andra har samma övertygelser, åsikter och attityder. Människor har också svårt att förstå att andra inte förstår något de själva förstår. En insikt om dessa samband är viktig för alla som arbetar med förändringsledning då tiden för att skapa förståelse och förankring ofta är ett större arbete än förväntat.

Att ha en tro på förändringens ”varför” och att ha samsyn kring den underlättar och motiverar arbetsinsatsen som förändringen utgör. Här är ett kommunicerat narrativ kopplat till förändringen till stor hjälp. Narrativet kan kontinuerlig förbättras genom feedback från medarbetarna.

3. Förstärk formella mekanismer

Om medarbetarna ser att teknik, processer och rutiner stödjer dem och vad verksamheten vill uppnå med förändringsarbetet är det enklare att utveckla verksamheten. Att tydliggöra detta handlar också om att ta in input från medarbetarna och stödja och förstärka det som fungerar.

Du kanske minns experimentet med Pavlovs hundar eller B.F. Skinners teorier om betingning? I dag pratar man om 'nudging', där man förenklar och med små medel påverkar i valsituationer. Lätt förenklat handlar det om att göra det enkelt att göra ”rätt”. Nudging är något som är tillämpbart även i digitala verktyg, rutiner och förändringsprocesser.

4. Utveckla medarbetarna

Medarbetarna ska ha kompetensen att agera som förändringen förespråkar. Om dessa förutsättningar inte finns kommer i stället ett motstånd mot förändringen eller krav på kompetenshöjande åtgärder infinna sig. Det är helt enkelt viktigt att förstå vad som försiggår i medarbetarnas huvuden och att de klarar av de nya förutsättningarna.

En viktig slutsats är därför att redan innan förändringen fråga sig om medarbetarna har de kompetenser och resurser som krävs. Om svaret är nej, då kan insatser krävas för att först skapa rätt förutsättningar.

10 minuters videodemo av Hypergenes lösning:

Videodemo (10 min)