Fyra insikter från Lisebergs CFO: Hur du digitaliserar och förnyar affärsmodellen

Pandemi, personalneddragningar, rekordår, lågkonjunktur och en förödande brand – Mats Wittholt, CFO på Liseberg, har varit med om att leda ekonomifunktionen genom en av de mest omvälvande perioderna i bolagets historia. Samtidigt är Liseberg mitt i en transformation: från en regional nöjespark till en internationell destination. Här är Mats insikter för CFO:er som står inför förändringsresor.

1. Bygg en ekonomistyrning som speglar kundupplevelsen, inte tvärt om

Liseberg var fram till 2019 en stabil verksamhet med tydliga affärsområden. Men de senaste åren har varit en riktig berg- och dalbana. Under pandemin stängde verksamheten helt, 25 procent av personalen fick gå, och Liseberg drevs på absolut minimum. När man väl öppnade igen blev 2022 ett rekordår – men med en i praktiken anorektisk organisation. 2023 och 2024 möttes med makroekonomisk motvind och en stor brand som slog hårt finansiellt. 

Samtidigt sker Lisebergs största förvandling på 100 år: från nöjespark till internationell destination, med hotell och vattenpark.

– Det krävde att vi ställde om hela ekonomistyrningen. Tidigare byggde ekonomistyrningen på vertikala spår, där varje affärsområde styrdes och följdes upp separat, med fokus på sina egna mål snarare än helheten. Nu behöver vi styra verksamheten som en helhet, där gästens upplevelse av Liseberg är enhetlig oavsett om de bor på hotell eller köper sockervadd i parken, säger Mats Wittholt.

Den nya affärslogiken krävde ett helt annat sätt att tänka styrning: mer horisontellt, mer gästcentrerat, och med tätare koppling mellan avdelningar. Ekonomifunktionen behövde kunna stötta helheten snarare än bara rapportera vertikalt.

För att det skulle fungera i praktiken blev nästa steg att se över systemstödet – och våga börja om från början.

2. Se systembyten som ett chans att se över processer – börja aldrig med tekniken

Liseberg har nyligen genomfört två verksamhetskritiska systembyten: ett nytt bemannings- och schemaläggningssystem och ett nytt biljettsystem. 

– Vi kallade det "hjärt-lungbyte" och "hjärntransplantation". Det säger en del om omfattningen. Men vi valde att inte bara byta teknik – vi såg det som ett tillfälle att förnya våra arbetssätt.

Mats betonar att många gör misstaget att införa nya system som ska stötta gamla processer, istället för att se systembyten som en chans att förbättra processer. På så sätt riskerar man att cementera det gamla istället för att utveckla något framtida.

– Jag tror det är viktigt att vara medveten om att i alla verksamheter så måste man få ihop organisation, processer och systemstöd. Vad jag menar är att implementerar du ett standardsystem så måste du oftast låta processer och organisation anpassas efter systemet. Om du däremot implementerar ett systemstöd med hög grad av anpassning så behåller du din organisation och dina processer men du kanske också tappar ett ”window of opportunity” att driva förändring, plus att det ofta blir dyrt. Men det är en balansgång och alla organisationer behöver fundera på detta innan man går in och byter vitala system.

Att börja i fel ände är ett vanligt misstag – men lika vanligt är det att underskatta vad förändringen kräver av människorna som ska leva i den nya modellen. Därför är förändringsledning en kritisk komponent. Ändå är det ofta den som prioriteras bort först.

– Det är alltid förändringsledning som ryker först när budgeten pressas. Men det kostar alltid mer att hoppa över den, eftersom det viktiga i ett systembyte som sagt är organisation och processer. Och utan ordentlig förändringsledning blir det svårt att få med ledning och personal i förnyelser.

3. Gör controllers till business partners för att komma nära affären

Med affärsverksamhet som spänner från hotellfrukostar till konserter, krävs förståelse för hela bredden. Därför jobbar Lisebergs controllers inte längre som traditionella controllers – istället fungerar de mer som en business partner och är ofta en del av ledningsgrupperna ute i verksamheten.

– Det är det enda sättet att få ihop helheten och kunna stötta affären på riktigt. Våra controllers ska vara ett bollplank, inte en rapportmaskin.

Men det räcker inte med en ny rollbeskrivning – man måste rekrytera rätt profil.

– Du kan inte sitta bakom ett skrivbord och förstå verksamheten. En nyckel till att komma nära affären är att rekrytera individer som genuint är intresserade av det som varumärket Liseberg står för och bedriver. Annars går det inte att komma nära affären på riktigt.

4. Gör ekonomifunktionen till en aktiv del av den digitala transformationen

När Liseberg såg att man hade massor av data men för lite sammanhang startade Mats ett Power BI-projekt för att förändra hur data används i praktiken.

– Vi hade bra men statisk uppföljning. Det vi behövde var ett verktyg där vi kunde kombinera våra olika datakällor och göra analyser mer dynamiska.

Projektet resulterade i rapporter där varje ansvarig chef har tillgång till sin egen data i en dynamisk rapportmiljö. För restaurangchefer innebär det t.ex. djup insikt i försäljning per restaurang, per arbetad timme och per stol.

– Det har gjort ekonomifunktionen mer relevant i det dagliga beslutsfattandet. Och det möjliggör snabba, lokala beslut utan att förlora helhetsperspektivet.

Systemstödet som möjliggör Lisebergs nya affärsmodell

I bakgrunden av Lisebergs förändringsresa finns i huvudsak tre system som Mats förlitar sig på: 

• Visma för datainsamling och redovisning.
• Power BI för operativ uppföljning.
• Hypergene för budget och prognos, uppföljning och utfallsprocessen. Hypergene Planning utgör också grunden för hur data presenteras för styrelse och ledning.

Mats lärdomar till CFO:er som står inför stora förändringsresor

• Lås dig inte vid en plan – ompröva den kontinuerligt. Förändringsresor är långa och osäkra. Både interna och externa förutsättningar kommer att ändras. Därför behöver du vara beredd att ompröva initiativ och vägval längs vägen – utan att tappa sikte på det långsiktiga målet.
• Börja i rätt ände: organisation, process – sist system. Frestelsen att börja i tekniken är stor, men ett hållbart resultat kräver rätt ordning. Tänk igenom hur du vill att organisation och arbetssätt ska fungera först. Låt det styra kraven på systemstödet, inte tvärtom.
• Förankra brett i styrgruppen med en transparent dialog. Inga system eller processer i världen räcker om du inte har med dig styrgruppen. Säkra tidig förankring, skapa en kultur där planen får ifrågasättas, och håll en öppen dialog hela vägen.

Liseberg möter osäkra tider – och livet efter Oceana-branden

Liseberg kämpar med flera utmaningar, inte minst en osäker marknad och den förödande branden i vattenvärlden Oceana. Det kräver mycket av såväl ”säsongare” som controllers – och visar på värdet av ett flexibelt budget- och prognossystem. 

Expertens tips för datadrivet hållbarhetsarbete som ger värde 

Hur går man från att bara rapportera på sin hållbarhet till att faktiskt använda sina data och insikter för att driva förändring? Här är tipsen från experten. 

Hypergene hjälper SSAB få saker gjorda: “Använder inte ens alla funktioner än”

Att vara ledande på en de mest konkurrensutsatta marknaderna i världen innebär mängder av projekt, investeringar och risker på en global skala. Som tur är har ståljätten SSAB hittat rätt verktyg för att hålla koll på allt: Hypergene Portfolios.